企業(yè)的創(chuàng)始人、領航者，就該具備未雨綢繆的智慧

在大海航行過程中，面對即將觸礁的時候，能夠提前發(fā)現危機并且轉變方向，找到一個能夠避開觸礁的方式，這才是一個合格的領航者應該做的事。一位企業(yè)創(chuàng)始人也是同樣道理，在所有倒下的公司以及企業(yè)中不管大小，他們都存在兩個最根本的錯誤：

**是從未有過提前的洞察和預判，也就是說，當問題已經出現甚至產生巨大影響的時候，才后知后覺的發(fā)現問題的存在。而這個時候早已錯過了應對變化的**時段，因此導致失敗。另外一種則是從來不缺乏洞察和預判，但是他們缺乏將洞察變成決策和行動的能力。在這種情況下，通常是因為***的猶豫不決，或者是因為企業(yè)本身的過度僵化和笨重的體系，導致這一行動難產。即便能夠洞察和了解變化，但是也做不到隨變化而變化。面對這種情況，通常發(fā)生在大的公司體系之中。不管一個企業(yè)出現這兩種情況之中的任何一種，都是因為***不具備合格的領航能力所導致的結果。

比如國外有一個**的打印機品牌，從1939年開始，這家品牌就已經誕生。他從電子元器件、醫(yī)療再到打印機、計算機等時代的更迭之中，都能在行業(yè)快速變化的過程中依然傲立于新技術的浪潮之中。在很久一段時間，他都是互聯網精神的引領者，也一度成為新企業(yè)的楷模。但是從2000年左右開始由于沒能跟得上新技術的發(fā)展，失去了抓住核心技術的機會。在后來的一些年，這家企業(yè)開始走了下坡路。即便后來加快步伐之后，也失去了在行業(yè)中先聲奪人的機會。要觀察他公司的整個體制和理念，就會發(fā)現一個根本的問題，那就是領頭人出現了問題。這家公司有一套非常完善且合理的管理體系，而且非常注重技術創(chuàng)新。因為他們的口號就是重視技術創(chuàng)新，以及重視員工股權和利潤等問題。但是根本問題就在于，在2000年左右，他們先后引入四人CEO來管理自己的公司。由于這四人CEO的理念不同，導致企業(yè)在短時間之內，出現了多次搖擺不定的局面。而正是這種搖擺不定，導致他們錯過了行業(yè)發(fā)展的重要機遇。

所以由此可見，在任何一個群體和企業(yè)之中，最核心的就是領頭人的作用及力量，而領頭人最核心的能力就是能夠站在變化的頂端。不僅僅能夠順應變化，甚至在必要的時候能引領變化，在關鍵時刻，在群體之中起到正確的指導和引領作用，帶領群體真正的走向未來。這就是領航者的重要作用。

一個正確的領航能力，并不是一味激進的求改變，而是能夠在恰當的環(huán)境內制定一個恰當的策略。不管是進步改革還是以退為進，都能用合適的方式來進步。

如果沒有一個未雨綢繆的意識，當樂圣被格律師制裁之后，那么伯爵勢必會成為殃及池魚的對象。于是，當時伯爵公司的董事長就提出解決方案：以董事會的名義正式向格律師提出，愿意以650萬價格收購公司的意向，同時向媒體公開發(fā)布消息。我們可以看一下伯爵公司會議的整個流程以及方向。

他們從不同的角度分析可能存在的危險性，以及從最快的結果出發(fā)，讓自己在任何情況下都能夠抓住主動權。在會議上，伯爵董事長蘇逸文。提出以650萬價格收購格律師的時候，有人提出懷疑，而蘇逸文就說，你不接近他，不了解他，你怎么知道他值不值650萬，你怎么知道他會不會勝訴？你又怎么知道該不該收購，你接近他了嗎？沒有看清楚了嗎，談判了沒有？

這一些話讓眾人恍然大悟，一語道破事情可能發(fā)生的最壞結果。而他們的方案就是基于最壞結果的基礎上產生的解決方式。而且他們整個會議有事實基礎，有相應對策，而且有完全接近真相的預測。整個會議具備包容性，具備深度，具備正確方向，這是未雨綢繆的正確姿態(tài)。

伯爵公司的整個會議過程以及會議的方向都非常好的說明了一個問題，就是他們不僅具備未雨綢繆的意識，而且有抓住本質的智慧。這就是伯爵公司最出彩的地方，也是我們最值得學習的地方。

未雨綢繆是什么意思呢？就是能夠提前預知問題。就像開篇所說，領航員的作用一樣，提前避免觸礁而抓住本質的道理。是在任何情況下不會過度抬高自身的優(yōu)勢，更不會盲目自大的忽略事實本質的影響，在關鍵時刻抓住最關鍵的點，保證自己在任何時代的變化之中都能夠占據主動位置，爭取主動權，這才會有好的結果。